We did it

Eine Nation der Seefahrer waren die Schweizer bisher nicht. Wie denn auch, so ganz ohne Häfen und Meeranschluss? Aber neulich gewann die „Alinghi“, eine Schweizer Rennyacht, den America’s Cup. Das hat noch kein europäisches Boot geschafft. Wer das Wunder verstehen will, lernt das smarte Management Ernesto Bertarellis und seiner Mannschaft kennen.

Es war am Sonntag, dem 2. März 2003, im Hauraki-Golf vor Auckland. Um 15.17 Uhr kam die schweizerische „Alinghi“ auch nach dem fünften Duell gegen das Team Neuseeland erneut überlegen ins Ziel. Ein historischer Moment in der Geschichte des Segelsports: Niemals in 152 Jahren, seit Queen Victoria den Pokal gestiftet hatte, hatten Europäer gewonnen. Und nun die ausgerechnet die Schweizer. Doch an Bord der „Alinghi“ flippte keiner aus, als der Triumph feststand. Wir sahen es im Fernsehen, in Großaufnahme, in Zeitlupe: Alle grinsten, als hätten sie gewusst, dass sie es schaffen würden. Doch tat jeder bis zum passieren der Ziellinie seinen Job.

Dann hissten sie eine kleine Flagge, die den America’s Cup über dem Matterhorn zeigte. Und darunter den Slogan „We did it!“. Was wie ein Echo klang auf den Slogan der Sportartikelmarke Nike: „Just do it – tu‘s doch einfach“.

Ein sagenhafter Erfolg, ein Wunder: Wer hatte es nicht alles versucht, bei den 31 Regatten seit 1851! Der Wettkampf wurde zur schwimmenden Weltausstellung: Engländer, Franzosen, Italiener, Spanier, Schweden, sogar die Japaner traten mal an. Ohne Chance. Die Deutschen brachten trotz dreier Anläufe erst gar kein geeignetes Boot zustande. Immer hatten reiche, exzentrische oder ehrgeiziger Amerikaner die Nase vorn. Der Cup ist ein Showdown der Entrepreneuer, die auf dem Wasser zeigen wollen,. wie Erfolg aussieht. Bis 1983, als erstmals Australier den Cup gewannen. Und 1995 sowie 2000 die Neuseeländer. Doch nun war ein Neuling angetreten, der Genfer Unternehmer Ernesto Bertarelli, ein Mann von 37 Jahren. Hatte auf Anhieb gesiegt. Und wie? Mit der gleichen Strategie, mit der er zuvor seine Firma „Serono“ zum drittgrößten Biotech-Konzern der Welt ausgebaut hatte. Um es in eine Faustformel zu fassen: Such dir nicht bloß Koryphäen, sondern zueinander passende Leute, biete gute Arbeitsbedingungen – und lass sie machen.

In solch einem Team ist sich jeder seiner Rolle und Bedeutung bewusst. Und muss sie deshalb nicht ständig herauskehren. Nicht mal der Chef, der die meisten der vierzig Rennen vor Auckland bis zum Finale mitfuhr. Natürlich, nicht als Kapitän, obwohl Ernesto Bertarelli ein vorzüglicher Segler ist. Er hatte aber viel Bessere neben sich und war nur einer von 16 an Bord, im gleichen Trikot wie alle anderen, unauffällig im Hintergrund. „Auf dem Boot war ich Navigator, mehr nicht. Alle wussten es, und ich habe mich daran gehalten“, sagt er.

Der Boss war schwer auszumachen, im Rennen wie in der Pressekonferenz. War es vielleicht der geniale Taktiker Brad Butterworth, ein Neuseeländer? Gefragt, wie es nach dem Sieg weitergehe, wies er auf seinen Nachbarn: „Fragt Jochen. Der sagt mir schon seit zwei Jahren, wo es langgeht.“ Also Jochen Schümann, der Berliner, der dreimal bei Olympia eine Goldmedaille im Segeln errang und sich hier einen Traum erfüllte? Nein, er sei nur der Sportdirektor, wehrte er ab. Russell Coutts vielleicht, der neuseeländische Skipper, Goldmedaillengewinner auch er, vor allem aber zweimal zuvor für seine Heimat siegreich beim Kampf um den Cup? Er hatte mit der Präzision eines Schweizer Chronographen die „Alinghi“ beim Startschuss jedes Mal auf der richtigen Seite ins Rennen gebracht und die meisten Wettfahrten bereits in der psychologisch wichtigen Eröffnungsphase entschieden. Aber Coutts sprach nur vom Team – weniger weil es schick ist, vielmehr es nur nur so geht.

Und Bertarelli, der Mann mit Harvard-Abschluss, der nicht nur Chef von „Serono“ ist, sondern mehr als die Hälfte der Aktien des Unternehmens besitzt? Der Milliardär, der lange zuhört und wenig spricht? Der das Wunder von Auckland organisiert hat? Er klingt, als könnte er auch bei längerem Nachdenken nichts Besonderes daran finden, dass sein Plan aufging.

„Concept, construction, implementation“, sagt er, das seien die drei Schritte, auf die es ankomme, sauber angelegt und konsequent abgearbeitet. Er hatte ein Ziel, na klar: Wenn er antrat, wollte er nicht bloß dabei sein, sondern gewinnen. Nur wusste er damals, im Frühjahr 2000, noch nicht wie. Dann rief er seinen Segel- und Kletterfreund Bonnefous an: „Michel, ich habe ein paar Tage Zeit. Kommst du mit nach Auckland, America’s Cup gucken?“ Sie sahen das erste Rennen von „Team New Zealand“ gegen Prada aus Italien. An den Rückweg nach Genf erinnern sich die Freunde unterschiedlich. Bonnefous sagt: „Wir saßen im Flugzeug und waren heiß.“ Bertarelli wiegelt ab: „Als ich das sah, dachte ich: Das da unten ist nicht zu schaffen. Davon lass ich besser die Pfoten. Zu komplex.“ Seinen Grundsatz trug er kürzlich auch amerikanischen Studenten vor: „If you don’t understand something, just don’t do it.“

Doch er zählt sich nicht zu den Ahnungslosen. Sondern trifft zwei Monate später auf dem Genfer Flughafen die neuseeländischen Spitzensegler Russell Coutts und Brad Butterworth. Die haben gezeigt, wie man den America’s Cup gewinnt und souverän/5:0 verteidigt. Und sind die Kämpfe um Geld und Kompetenzen in Neuseeland gründlich leid. Bertarelli sagt: „Russell brachte mich auf den Gedanken, dass es auf die richtige ‚Software‘, also die Menschen ankommt, dann erst aufs Boot.“ Das ist ihm wichtig: Es war Coutts‘ Idee, nicht seine. Und dann fomulierten sie in Ziel: „Wir möchten ein Team, das in der Lage ist, den Cup zu gewinnen und auf das wir stolz sein können.“ Nach anfänglichem Tasten und sondierenden Gesprächen ist der Moment strategischen Vorgehens gekommen: Gemeinsam definieren Bertarelli, Bonnefous, Butterworth und Coutts das Ziel, den Weg dorthin und einen das Betriebsklima hoffentlichen temperierenden Wertekatalog. Bertarelli hat Vorstellungen und als Serono-Boß natürlich etwas in der Schublade. Doch hört Bertarelli erstens ziemlich lange und genau zu, wie Alinghi und Serono Mitarbeiter berichten. Zweitens lassen sich „goal, strategy and values“ keiner noch so jungen Firma oder Organisation einfach überstülpen. (der sicherste Weg zur lebenslänglichen Aversion gegen Pudelmützen ist die Nötigung des Kindes eine tragen zu müssen).

Zweitens ist Bertarilli so smart, Strategie und Alinghi-Werte in einem rasch auf zehn-15 Leute erweiterten Kreis führender Mitarbeiter zu entwickeln. Das Projekt gewinnt rasch an Fahrt und dauert fast drei Jahre. Andere Segel-Syndikate verfügen über mehr Sponsorengeld, bringen mehr Manpower mit, haben mächtigere Konzerne als Partner hinter sich, mit Scharen von Ingenieuren und beeindruckender Rechenleistung. Der Schweizer setzt eine Strategie wie aus dem Lehrbuch optimaler Mitarbeiterführung und –motivation dagegen. Er fängt jedoch nicht bloß damit an, er zieht sie durch. Bertarelli weiß nicht alles und schon gar nicht alles besser. Er verlässt sich auf den Rat und das Gespür von Coutts & Co bei der Auswahl einer teamfähigen Crew, die unter extremen Bedingungen miteinander arbeiten und Stress aushalten muss, ohne daran zu zerbrechen.

Sie finden Kapazitäten wie Rolf Vrolijk, einen gebürtigen Holländer, der in Hamburg lebt und sich als Bootskonstrukteur durch wiederholte Siege beim Admiral’s Cup einen Namen als Europas führender Naval Architect gemacht hat. Denn sie wollen keinen fertigen Wurf eines Konstruktionsgenie, sondern einen bestimmten Prozeß herbeiführen, eine funktionierende Zusammenarbeit, in der die Segler dem Konstruktionsteam ihre Erwartungen an die Handweare und Beobachtungen mitteilen, der Konstrukteur sein Konzept, seine Prioritäten aus der Gemengelage der Kompromisse kommuniziert, damit die Stärken des Designs überhaupt genutzt werden.

Deshalb ist Geheimniskrämerei untereinander tabu. „Eine der härtesten Ideen und mit einem Techniker nur schwer realisierbar war die Vorgabe Bertarellis, dass die Konstruktionsabteilung die Ergebnisse von Messreihen oder Versuchsfahrten offen legte“, erzählt Vrolijk. „Die Segler sollten begreifen, wozu sie stundenlang Messfahrten machen. Nur dann setzen sie sich auch dafür ein. Dann  klappt auch die Zusammenarbeit von Seglern und Technikern.“ Vrolijk erinnert, daß er reichlich Planungsspielraum bekam, muss sich aber an die selbst projizierten/genannten Zeitabläufe halten. „Daiese Konsequenz ist selbst bei professionell aufgezogenen Segelkampagnen ungewöhnlich“ so Vrolijk. Bertarelli lässt den Entwicklern eine lange Leine, hält sie aber dazu an, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren, statt Messreihen bis auf die dritte Stelle hinter dem Komma auszuwerten. Wie bei Serono kommt das Interesse an Forschung und Weiterentwicklung dort an seine Grenze, wo es um seiner selbst betrieben würde.

Und er verlässt sich auf Jochen Schümann, den Strategen, der schon mit 21 Jahren seine erste Goldmedaille gewann, damals noch für die DDR. „Für keinen meiner Erfolge gibt es ein Geheimrezept“, sagt er. „Es steckt ganz einfach harte Arbeit dahinter.“ Schümann lässt selten locker: Er weiß, dass sich konsequente Vorbereitung an Land (Fitness) und auf dem Wasser (Vergleichsrennen, Manövertraining, Optimierungsfahrten) später im Wettkampf in mehr Bootsgeschwindigkeit und souveränem Handling auszahlen. Rolf Vrolijk hat nicht vergessen, wie Schümann „allen Ernstes zehn Stunden am Stück testete“. Der erklärt das so: „Wir haben den Sport im Osten damals eher als Wissenschaft denn als Vergnügen gesehen.“ Bertarelli muss er nicht überzeugen. Auch der Chef nennt die Kür, die jetzt viele bestaunen, das Ergebnis harter Arbeit.

Bis das Team komplett war und „jeder bei ‚Alinghi‘ begriffen hatte, wie wir arbeiten und miteinander umgehen wollten“, erinnert sich Michel Bonnefous, verging ein halbes Jahr. Für Ego-Trips war es im Boot zu eng, die Zeit zu kostbar, das Risiko zu groß. Die richtige Auswahl war „letztlich eine Frage des Instinkts“, sagt Bertarelli. Er zahlt ordentlich, sorgt dafür, dass jeder hat, was er braucht, um gut zu sein, erkennt die Leistung des Einzelnen an, ohne herablassend zu loben. „Wie oft geschieht es im Arbeitsleben“, meint Bonnefous, „dass die Lösung einer Aufgabe als selbstverständlich genommen,dafür aber das Scheitern thematisiert wird? Das ist die falsche Richtung.“ Als etwa eines der Boote zu  spät fertig wurde, gab es Ärger im Team. Aber „dann haben wir nach der Lösung gesucht. Wir helfen uns gegenseitig, statt einander Fehler vorzuwerfen“.

Dabei war das Projekt „Alinghi“ alles andere als eine Idylle. Es gab Fehlschläge, Missverständnisse, Konflikte. Sie wurden ausgetragen. „So eine Truppe von Seglern, Technikern, Bootsbauern, Kommunikations- und Marketingmenschen ist manchmal chaotisch und anstrengend“, sagt Rolf Vrolijk. „Den Zusammenhalt zwischen denen kriegst du nicht mit Spielchen oder Brainwashing hin. Das geht nur, wenn du authentisch bist, als Mensch überzeugst und den Teamgedanken lebst statt simulierst.“

Auf gruppenbildend inszentierte Rituale und formalisierten Fraternisierungszwang wurde aus guten Gründen verzichtet. So gab es in in Auckland keine gemeinsame Unterkunft. Wer den ganzen Tag und die halbe Nacht miteinander arbeitet, will auch mal seine Ruhe haben. Man läßt, gerade wegen der intensiven Arbeit, Raum für Individualität. Wer für sich sein möchte, gilt nicht als Sonderling. Bertarellis Führung ist klug genug, jedem in der Mannschaft Zeit für sein Privatleben zu lassen. Niemand will monatelang auf Familie verzichten. Und vorteilhaft für die optimale Leistung ist es allemal.

Manchmal ist es ein richtiger Kampf. Spezialisten, die bereit sind zur Kooperation, aber streng und unerbittlich im Detail, können enorm anstrengend sein. Sie haben klare Regeln – aber auch Ansprüche, die den Einzelnen überfordern und die Mannschaft nerven können. Weil das Pensum und die Anspannung wachsen, die Aufgaben an Bord und an Land ständige Bereitschaft verlangen. „Wenn mir der Spezialist sein Problem nicht in einer allgemein verständlichen Sprache vermitteln kann oder sich hinter Begriffen versteckt, hat er sein Metier nicht im Griff. Er wäre dann nicht der richtige Mitarbeiter“, erläutert Bertarelli ein Prinzip seiner Personalentscheidungen. Zugleich achtet er auf jene, die zwar gute Arbeit machen, in großer Runde aber eher untergehen mit ihren Vorschlägen, weil sie zu schüchtern oder nicht redegewandt sind: „Wir haben uns bei ‚Alinghi‘ angewöhnt, dass jeder zu Wort kommt und helfen gezielt bei der Artikulation.“ Die (Bertarelli-) Kultur genauen Hinhörens.

Dass jede Diskussion Grenzen hat und in speziellen Bereichen kontraproduktiv werden kann, daran erinnerte notfalls Jochen Schümann, der mit der Crew nicht über Beginn und Dauer der Trainingseinheiten verhandelte, sondern die Zeiten für das allmorgendliche Laufen und Treffen im Kraftraum kompromißlos festlegte, weil die Leistung anders nicht zustande kommt. Gutes Betriebsklima allein garantiert eben keinen Erfolg. Jeder Sieg muss immer wieder aufs Neue erarbeitet werden. Das zumindest war jedem klar, den sie ins Team Alinghi holten. So gesehen, war es gar kein Wunder, dass die Schweizer auf Anhieb und überlegen den America’s Cup gewannen. Es war logisch.

Mck Wissen Heft 5 zum Thema Operations